数据管理成熟度评估项目手册

1. 业务驱动与目标

成熟度评估用于了解数据管理流程的稳定性、可重复性、度量与改进能力，为监管应对、治理规划、跨部门协作和投资排序提供依据。先确定使用者要做的决定：预算投向、风险缓解、能力建设、并购整合还是年度复评。评估在限定时间内揭示优势、缺口和可实施改进，不承担直接修复全部问题的任务。

范围至少列出组织单元、数据域、DMBOK 能力、关键流程/系统、时间范围、抽样母体与排除。三事业部差异大时，先展示事业部×能力矩阵；一周可作有证据边界的快速诊断，正式等级须满足框架与运行证据门。

目标产物是可复核的“当前能力 → 为何需要的目标能力 → 需先建立什么 → 谁负责、花多少钱、何时验证”的链。单一成熟度数字不能替代业务收益、关键风险和证据质量。

2. 原则与关键概念

• 逐级累积： 常用 0–5：0 确证无能力；1 临时依赖个人；2 局部可重复；3 标准定义并普遍执行；4 度量与控制；5 量化驱动持续优化。高等级必须同时满足低等级前置门。
• 准则先于分数： 不仅写宏观等级，还要为每个能力的策略、政策、角色、流程、控制、工具、产品和度量定义可观察工作产品/行为。
• 证据强度分层： 自述、文件、受访者交叉确认、真实运行样本、跨周期结果并非同等证据。
• 缺证据不是零： 未评估、不可判定、不适用、确证无能力分别报告；证据不足限制可确认等级。
• 三角验证： 让问卷、文件、不同角色访谈和现场行为相互验证，主动找反例和相反事业部。
• 保持框架完整： 选适合目标的现有模型；裁剪范围或术语时保留等级含义、核心准则和可比性，记录偏离。
• 集体校准： 分歧以证据和预定门槛解决，保留未达成一致项；评估者不为达成平均而抹平事实。
• 目标取决于业务： 不是所有能力都需 5 级。更高目标需要前置流程、资源和时间，跨级加速有成本与风险。
• 重复评估可比： 固定框架版本、范围、样本、证据窗口和计算规则，变化时说明对趋势的影响。

框架比较可包含覆盖的知识领域、行业/监管适配、业务参与、准则可操作性、证据要求、评估成本、独立性、与既有基线可比性及改进指导。DAMA-DMBOK 提供能力范围与术语，具体评分方法应由选定的成熟度框架和本项目已批准的评估协议给出。

3. Plan / Control / Develop / Operate

Plan

1. 与 sponsor 澄清目的、预算决策和时间；定义可用输出（快速诊断或正式评分）。
2. 比较框架并选择/裁剪，批准准则、等级门槛、证据上限、范围、抽样、权重、汇总和不确定性规则。
3. 列利益相关者与交互计划：管理者、流程 owner、管家、工程/运行、消费者、审计与安全。
4. 规划访谈、文件、现场示范、抽样、校准会、报告与复评，预判合作和敏感发现风险。

Control

1. 管理评估独立性、证据保管、访问、版本、利益冲突和准则例外。
2. 在每个等级门检查必要工作产品和持续行为；缺证据、不适用、冲突证据另立状态。
3. 用双评/校准会审查关键评分、分歧和反例，防止自评或文件数量决定分数。
4. 审查集团摘要是否满足覆盖和证据门；透明披露算法、权重、关键能力下限和不确定性。

Develop

1. 收集问卷、制度、流程、工作产品、审批/事件/质量/发布日志与运行结果；登记来源、日期、范围和抽样。
2. 按同一准则访谈业务、数据、IT、运行和消费者，现场复现近期一个实际事件/变更/问题。
3. 逐准则核验、赋证据等级和暂定成熟等级，列出支持、反例、缺口与验证动作。
4. 事业部与能力交叉校准，编制现状热图/分布、强弱项、关键风险和可行动结论。
5. 定目标和改进包，以业务价值、风险、依赖、成本、可交付性排序，形成阶段门和可验证收益。

Operate

1. 发布含证据附件、限制与异议的报告，向各层说明用途，防止将局部结论误当全集团事实。
2. 跟踪改进包、责任、里程碑和运行指标；将新项目纳入能力建设。
3. 按批准日历复评相同范围和准则；对重大组织/技术变化追加专项评估。
4. 记录框架/范围变化并桥接历史结果，不能把口径变化直接画成能力提升。

4. 上下文与角色

评估结果由评估团队按预定准则形成；参与者可提交新证据或书面异议。高层可选择更激进目标，但需在成本、依赖和风险中显示加速代价。

5. 交付物与验收证据

评估协议与范围

框架选择单记录候选模型、覆盖/粒度/行业适配、方法/证据成本、独立性、历史可比性、选用理由和裁剪后的失真风险。若只选四项能力，列出未纳入的 DMBOK 领域及预算结论不得外推的范围。

证据强度与评分规则

强度不直接换算成熟等级。例如一条 E4 日志可证明局部流程，不能让整个事业部自动到 4 级。E2 单独不能确认 3 级的“普遍执行”；4/5 级必须有与受评范围匹配的 E4。若确证完全无流程/行为可记 0；若只是没拿到资料，记 U（不可判定）。NA（业务确实不适用）要给出理由、批准和对可比性的影响。NT（未评估）用于范围之外。低分与 U/NA/NT 不参与同一分母。

评分先逐准则，再聚合能力：

- 准则 ID/能力/事业部/范围/框架版本：
- 等级 0–5 每级必须满足的工作产品和持续行为：
- 证据 ID、类型 E0–E4、来源/日期/范围/样本/验证人：
- 支持与反例、设计/运行差异、访谈分歧：
- 能确认的最高连续等级、未达门槛、U/NA/NT：
- 评估人 A/B、校准结论、异议、置信和补证任务：

能力等级以关键准则的最高连续达标等级和预定覆盖门决定，不能用高分准则平均抵消一个关键控制空缺。准则门、能力关键项、样本数和覆盖门必须在看结果前批准。即便算出数值，也同时给证据等级/覆盖，避免“3.2 分”伪精度。

三角验证与现状矩阵

同一准则的问卷、文件与现场行为逐一对照。抽样应覆盖不同团队和最近多个运行周期；审查“政策已发布但没人用”“项目截图来自试点而非生产”“度量有报表但从不用于调整”等反例。评分校准会议保留参加者、争点、新证据、决定和未决事项。

集团摘要仅在以下条件全部满足时生成：受评能力/事业部覆盖达到事先批准的预算用途门槛；关键能力没有 U 或低证据级；权重、关键下限、NA/NT 处理和算法预先批准；聚合结果不掩盖监管/财务关键短板。否则报告等级分布、最低已证实能力、未知证据、差异和投资风险，不给已核实的单一集团数字。快速诊断可以给“已证实事实、初步假设、补证计划”，不可将暂估数放入正式成熟度排名。

目标能力与改进组合

目标级理由须具体到能力带来的动作，如“关键财务报表能追到源并在变更前识别影响”；不为了追求全 5 而投资。分离“补证”（现状未知）与“建设”（已证实缺口）。改进排序综合风险/损害、业务机会、依赖、成本、可交付性、共同能力和预期级别变化；先补前置能力，再加速高等级。路线图可跨年度，但每季有工作产品与运行证据，不只写采购工具。

复评日历与一周快速诊断

复评固定基线框架/版本、准则、范围、样本抽法、证据窗、评分/权重、评估人校准方法；建议在能力改进投入后按业务周期复评，重大组织或法规变化可专项提前。报告新旧准则/范围桥接和不可比项。

一周场景：第 1 天冻结范围、框架和证据门；第 2–3 天审阅问卷/政策并访谈；第 4 天抽取可得运行证据、登记 U 与反例；第 5 天交 CEO 预算风险与补证/改进选择。若只有问卷、文件、少量截图，输出快速诊断与证据计划，不能确认集团 1–5 成熟度。预算可先投向已证实的高损害缺口和建立运行证据能力，再于约定期限完成正式评估。

No-Go：未选定/批准框架；准则或汇总规则看分后改；E1/E2 当运行证据；关键能力 U 被平均；单事业部试点外推全集团；无业务理由就设统一目标 5；复评口径不可比却宣称进步。

6. 工具与技术

• 能力成熟度框架、准则/问卷、访谈指南、证据台账和采样工具；
• 文件/工作产品与审批记录、质量/事件/发布日志、元数据/血缘、运行指标；
• 评分与分歧校准、范围/覆盖矩阵、改进组合和路线图管理。

工具选型须支持准则级证据、版本、状态 U/NA/NT、双评、异议、跨周期可比和保密访问。热图和雷达图只作为摘要；没有可追溯证据与评分规则的漂亮图表不构成评估。

7. 指标、风险与实施

评估质量指标：范围/样本覆盖、E3/E4 证据比例、准则 U/NA/NT、双评一致、反例/争议关闭、报告及时性。改进指标：已证实能力等级、运行控制覆盖、问题/变更效果、目标业务结果和收益。每项保留分母、时间窗、来源、owner 和版本。

风险：自评偏高；政策与实际脱节；管理者访谈覆盖一线不足；小样本不能代表集团；不同事业部用不同标准；权重为某预算结果倒推；把低证据当低能力；公开排名造成防御性作答；评估结束后无人实施；换框架造成趋势假提升。

控制：评估协议先行、三角验证、抽样反例、证据上限、双评校准、授权访问、分层披露、目标业务理由、改进 owner 和固定复评。敏感发现依审批范围披露，保留事实与异议，不为避免冲突修改证据。

8. 依赖与协同

• establishing-data-governance：提供政策、决策权、owner 和改进监督；已知治理任务直接由其实施。
• organizing-data-management：用评估发现的角色/技能/协作缺口设计组织与运行模式。
• leading-data-change：推动访谈参与、改进采用和复评沟通。
• 其他各领域技能：为治理、架构、模型、质量、元数据、安全等具体能力提供可观察工作产品和运行证据，不能由本技能取代领域专业判断。